HealthManagement, Volume 3 - Numéro 2, 2010
Auteur
Dr maija radzina
chef de service
Service de radiologie d'urgence paula Stradins clinical university hospital
Riga, lettonie
Cet article s’inspire de notre expérience à ses heures difficiles lors de la création d’un service de radiologie d'urgence au sein du service des urgences de l’hôpital universitaire Paula Stradins de riga, en Lettonie. C’est en 2006 qu’a débuté la mise en place d'un service de radiologie d'urgence polyvalent. C’était un nouveau projet de notre hôpital et la nouvelle équipe, que je dirigeais, comprenait onze radiologues seniors (cinq permanents) et seize internes, dont seuls quelques-uns avaient une réelle expérience d’un grand service d'urgences. Le nombre d'admissions par jour était en moyenne de 80 à 120, mais ce nombre augmentait régulièrement. Les présences sur les 24 heures étaient segmentées soit en deux fois 12 heures (jour et nuit), soit en tranches inégales de respectivement 9 et 15 heures.
Dans le service d'urgence se trouvaient la salle d'interpretation du service de radiologie d'urgence, les unites de radiologie conventionnelle (CR) et d’echographie, mais la tomodensitometrie (TDM) et la resonance magnetique (IRM) etaient restees dans le service de radiologie. Nous ne beneficions ni de RIS, ni de HIS, ni de reconnaissance vocale. La radiologie etait en train d’etre integree au service des urgences et nous devions trouver la meilleure solution pour effectuer un travail de haut niveau, tout en Assurant de longues heures de travail dans un environnement stressant. Les objectifs etaient clairs : une imagerie de haut niveau toutes modalites confondues, des comptes rendus rapides et la capacite de travailler des heures durant.
Il n'a pas ete simple de parvenir a mettre en place et de faire marcher ce service. Je decris ici certaines de nos experiences negatives, pour conclure sur certaines strategies eprouvees que nous avons mises en place afin d’ameliorer la qualite de vie au travail des membres du personnel impliques dans cette transition dont on savait qu’elle serait difficile.
Comment Le Burn-Out a Commence Dans Le Service d’Urgence
La radiologie d'urgence est un outil essentiel de diagnostic pour les disciplines cliniques du service des urgences. L'imagerie ne peut remplir son veritable potentiel que sous reserve de lui fournir des informations exactes et de les exploiter. Pourtant, de l’avis des specialistes referents, l'imagerie est souvent simplement une forme de photographie et l'ordinateur fait l'essentiel du travail. N’appreciant pas toutes les subtilites du role central du radiologue dans l'interpretation des images, les cliniciens ne lui fournissent pas necessairement des renseignements complets (par exemple, biologie manquante). Cela rend notre travail d’interpretation d’une enorme quantite d'images fournies par des technologies complexes loin d'etre simple. Notre role exige un maximum de concentration, de devouement et de temps, alors qu’on est souvent assaillis par des appels telephoniques ou des demandes d’avis – la plupart du temps pour un autre patient que celui sur lequel on est en train de travailler.
Initialement, lors de la mise en place du nouveau service, nous avons rencontre des problemes de communication importants entre les cliniciens et les radiologues, les differences de protocoles de gestion des patients parmi les nouveaux membres de l’equipe n’ayant pas ete anticipees. Cela a conduit a des erreurs de diagnostic et souvent, dans notre desir de resoudre les cas complexes au-dela de la competence ou la responsabilite du service d'urgence, a des examens inutiles. Notre equipe etait tres engagee et motivee, avec des normes de qualite elevees et un devouement au travail quasi idealiste, mais l’imagerie d’urgence n’etait pas de leur seule responsabilite. A la suite de leurs gardes, ils poursuivaient leur activite le lendemain, que ce soit pour de la formation ou du travail de routine, bien loin d’etre en conformite avec la directive europeenne sur le temps de travail.
Cette depense en temps et energie demandee a notre personnel etait telle qu’elle a retenti sur l’attitude de certains radiologues, qui demarraient leurs gardes avec une mentalite ≪ de survie ≫ deja etablie. Toute contrariete professionnelle ou deficit de performance conduisait a un phenomena nouveau dans le service d’urgence – les medecins non specialises se prirent pour des ≪ pseudo-radiologues ≫ essayant d'interpreter eux-memes les images. Cette ingerence a demotive les radiologues a maintenir un niveau de performance eleve et devalue certains membres de notre equipe.
Le Burn-Out s’Accumule Rapidement
La gestion du temps et une attitude positive sont des elements cles dans la gestion d’un service : a defaut, cela conduit au syndrome de burn-out. Certains de mes collegues dissent que c'est juste ≪ une mauvaise gestion du temps ≫, ou que telle personne est ≪ trop devouee a son travail ≫ ou encore un ≪ bourreau de travail ≫, mais, plus particulierement dans l’environnement sous haute pression des urgences, c’est une affection chronique qui conduit votre corps ou votre esprit a ne plus pouvoir faire face a des exigences extremement elevees ou trop rapides. Pour la personne atteinte d'epuisement, ses collegues et les patients peuvent lui apparaitre comme une equipe liguee contre elle. Leurs demandes ne s'arretent jamais : 24 h/24 et 7 jours sur 7, ils exigent des reponses immediates, de grandes performances, des diagnostics justes, l'empathie sans fin et un sourire permanent. Le burn-out est un probleme qui touche directement beaucoup de personnes ou qui les menace de pres a certains moments de leur vie ou de leur carriere. Si votre travail ou un autre engagement vous kidnappe physiquement ou emotionnellement, vous pouvez atteindre le point de rupture et devenir une victime du syndrome de burn-out.
Un certain nombre d'etudes2,3 concernant le syndrome de burn-out des radiologues ont precise les sources les plus communes de satisfaction professionnelle :
• l'independance dans l’etablissement du diagnostic ;
• la confirmation clinique du diagnostic pose ;
• le sentiment que leur travail avait un sens.
La conscience de leur propre competence et sa reconnaissance manifestee par leurs superieurs et collegues etaient deux facteurs principaux.
Les causes de stress lie au travail rapportees par les radiologues etaient la faiblesse de la remuneration, la precipitation, l’insuffisance de renseignements sur les patients, et la crainte d'une erreur de diagnostic. Une correlation a ete trouvee entre la majorite des sources de stress evoquees par les radiologues et l'apparition du syndrome d'epuisement professionnel. Aucune correlation n'a ete trouvee entre le sexe, la duree du travail et le niveau d'epuisement professionnel ; en revanche il y avait un lien significatif avec le nombre d'emplois complementaires.
Le burn-out n'est pas uniquement du stress, il est beaucoup plus que cela. Il y a des gens qui peuvent eprouver un stress eleve au travail apres un certain temps (les chirurgiens, par exemple), mais le stress au travail ne signifie pas necessairement qu'ils risquent le burn-out. Dans les annees 70, Freudenberger avait attire l'attention sur l'une des manifestations possibles du stress au travail, en introduisant le terme de ≪ burn-out ≫. Ce terme indique un etat de malaise constate chez les travailleurs dans des professions dites d'aide a la personne. Diverses etudes documentent les niveaux eleves de stress au travail dans les services hospitaliers.
Les Facteurs De Risque De Burn-Out
Il y a beaucoup de situations qui peuvent mener au burn-out. Quelques exemples :
1.Une charge de travail ecrasante : elle peut-etre due a une mauvaise gestion du temps, en particulier au manque de planification ou de priorisation. Habituellement, les radiologues ne sont pas les principaux gestionnaires du temps dans le service d'urgence. Cette charge de travail decoule aussi d'un manque de delegation de competences. Toutefois, sur le sujet de la participation des stagiaires, la question principale est encore de savoir s’ils constituent une aide ou un handicap.
2.Un travail difficile, sans objectifs clairs : il s'agit du cadre quotidien typique de l’urgence – le flux des patients ne s'arrete jamais – et parfois l’attente de la fin de sa journee peut devenir son seul objectif.
3. Se forcer a faire l'impossible : par exemple, tenter de resoudre les problemes sans avoir les resources necessaires : ≪ mission impossible ! ≫. Cela absorbe votre energie et votre temps inutilement, sans vous donner de sentiment d'accomplissement.
4. Un conflit entre vos valeurs personnelles et les valeurs du service pour lequel vous travaillez : vous n’etes ni en accord ni en desaccord avec ce que vous faites, mais vous sentez que les circonstances vous forcent a continuer a le faire de toute facon – les radiologues ne sont pas prioritaires dans le service d'urgence, ils sont juste un rouage au sein du mecanisme. Un jour, on s’apercoit que le processus se fera quoi qu’il arrive, avec ou sans votre accord – par exemple, les examens pertinent sont faits dans l'urgence, meme s'ils peuvent etre effectues avec plus de soin le lendemain.
Enfin, il est important de comprendre que le burn-out n'est pas seulement un probleme personnel. Les effets de l'epuisement professionnel tendent a se propager de facon erratique d'un membre d'une equipe a l'autre et de l'equipe aux patients, touchant autant l'organisation du service que chaque individu. Les consequences de cette situation sont tres graves et peuvent etre dessinees sur trois niveaux (Maslach & Leiter, 2000) :
• le personnel : le burn-out a des couts a la fois humains et financiers, du fait des maladies psychosomatiques frequentes mais surtout du gaspillage des resources financieres ;
• les patients : pour ces derniers, le contact avec un medecin atteint de burn-out est frustrant, inefficace et nuisible ;
• la communaute en general : y compris les contribuables et les autorites locales et nationales, qui voient dans ces services d'importants investissements engloutis.
Comment Nous Avons « Traité » Le Burn-Out
Le burn-out ne disparait pas en un jour. Les personnes touches peuvent ne pas etre en mesure de recuperer par ellesmemes, et peuvent avoir besoin d’un changement radical d’attitude et d’habitudes de vie. Certaines strategies de prevention du burn-out ont ete resumees (Nesci et al., 2002; Payne & Firth-Cozens, 1999), a differents niveaux d'une organisation5. Nous avons recense cinq strategies efficaces :
1. Les Réunions Du Personnel :
les reunions regulieres jouent un role important en permettant aux membres de l'equipe d’exprimer respectueusement leur opinion et de sentir qu'ils sont partie integrante de l'equipe globale du service d'urgence.
2. Les Changements Dans Les Structures Du Travail et Les Responsabilités :
• limitez le nombre de patients dont le personnel a la charge en permanence, et les heures de travail de chaque membre du personnel (par exemple, revisez le calendrier en prevoyant plus de radiologues travaillant aux heures de pointe) ;
• repartissez les taches les plus difficiles et les moins gratifiantes entre les differents membres du personnel et demandez-leur de s’investir dans plus d'une function et d’une responsabilite (cooperation entre le senior et le stagiaire) ;
• encouragez le personnel a prendre des vacances regulierement, meme a court terme si necessaire, a epuiser tous ses conges, a prolonger d'une journee un voyage d'affaires, a solliciter s’ils en ont besoin une disponibilite ;
• incitez-le a savoir dire ≪ non ≫ : savoir eteindre son telephone portable et interdire les e-mails pendant ses vacances. C’est devenu pour nous la methode la plus populaire et la plus facile a realiser. Etre accessible 24 h/24 et 7 jours sur 7 n’est pas le meilleur moyen de prendre des vacances !
3. La Promotion De La Gestion :
• creez des formations et developpez des programmes pour les actuels et futurs membres du personnel
impliques dans la gestion. Donnez aux responsables un feed-back regulier sur leur rendement et creez pour eux-memes des systemes de controle (reunions pluri disciplinaires, reunions d'information) ; • organisez des enquetes aupres du personnel.
4. La Résolution Des Problèmes d'Organisation Et De Prise De Décision :
• contribuez a l'autonomie du personnel et a sa participation a la prise de decision ;
• creez des mecanismes de groupe pour resoudre les problemes d'organisation et les conflits (reunions conjointes du service de radiologie d'urgence et du service d'urgence).
5. Tendre Vers Des Modèles De Gestion :
• definissez des objectifs aussi clairs et compatibles que possible ;
• developpez un modele de gestion original et solide ;
• faites de la formation et de la recherche les principaux objectifs du programme ;
• partagez les responsabilites dans le travail.
Conclusion
Dans tous les cas d'epuisement professionnel, ce ne sont pas tant les facteurs externes qui vous assaillent qui sont importants, mais la facon dont vous les interpretez, ce que vous vous dites a vous-meme, et quelles mesures vous prenez en reponse. Nous sommes revenus a la question des attitudes que j’avais moi-meme aussi negligees. Finalement, tous les membres de notre equipe ont recupere du burn-out avec l'aide de leurs collegues, d’une charge de travail moins intense et mieux geree, et bien sur des discussions individuelles et en continu, avec pour consequences la redecouverte de la confiance en soi et un renouvellement de l’investissement au travail.
Le burn-out est identifié par trois facteurs concomitants (c. maslach, 1982)1 :
• l’épuisement émotionnel : il correspond à une sensation de fatigue et une lassitude qui se développent
progressivement au fur et à mesure que les ressources émotionnelles sont consommées, et le sentiment que l'on n’a plus rien à offrir au niveau psychologique ;
• la dépersonnalisation : ce sont des attitudes negatives de détachement, de cynisme et/ou d'hostilité envers les personnes avec qui ou pour qui on travaille ;
• le manque de réalisation professionnelle : il s'agit de la perception de son insuffisance ou de son
incompétence au travail, entraînant une perte de l'estime de soi et une baisse du désir de réussite.
